[버핏연구소=이민주 연구원] '잭 웰치, 위대한 승리' 

-Winnng : The Ultimate Business how-to Book. 

-잭 웰치, 수지 웰치 지음. 청림출판. 2025. 5. 초판

잭 웰치(1935~2020) : ‘20세기 최고의 경영자’, ‘경영 귀재’로 불렸다. 1960년 일리노이대학교에서 화공학 박사 학위를 취득했고 그해 제너럴일렉트릭(GE)에 입사했다. 1981년 45세에 GC 역사상 최연소 회장(최고경영자)이 됐다. 이후 '고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라'는 경영 전략과 GE를 완전히 새로운 조직으로 탈바꿈시켰다. 5년간 11만 명 이상의 직원들을 해고하면서 '중성자탄 잭(Neutron Jack)'이라는 별명을 얻었다.  '6시그마·e비즈니스·세계화' 등의 전략으로, 당시 시장가치 총액 120억 달러의 미국 10위 기업인 GE를 취임 20년만인 2001년에 시장가치 총액 4800억 달러로 40배 성장시켰다. 

◆ "전략(Strage)이란 실행하는 것"

-구멍가게에도 올바른 전략이 있어야 성공할 수 있다. 이런 경우 여러 가지로 자원이 부족하기 때문에 잘 할 수 있는 것 한 가지에만 모든 역량을 집중시켜야 한다(202p)

-현실에서 통하는 전략이란 매우 단순 명료한 것이다. 필사적으로 실행하면 되는 것이다. 승리하고 싶다면 전략에 관해 더 적게 생각하고 더 많이 행동해야 한다(200p)

-전략이란 개략적인 행동 지침이며 변화하는 시장 상황에 따라 수시로 재검토하고 수정할 필요가 있는 것이다. 전략은 반복되는 프로세스일 뿐, 일부에서 주장하는 것처럼 이론적이거나 사활이 걸니 문제는 아니다. 누가 아는가? 이런 단순 명료함이 바로 성공의 비결일지. / 사람을 차별하라는 것이 아니라 사업 전략과 그 사람이 가지고 있는 재능이 잘 맞아 떨어져야 휠씬 더 큰 효과를 볼 수 있다는 것이다(201p)

-전략은 경쟁하는 방법에 대한 분명한 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 선택을 내리는 것을 의미한다. 사업의 규모나 자금력에 상관없이 고객들의 모든 요구를 만족시키는 그런 전략이란 존재하지 않는다(202p)

-올바른 전략이란 경쟁 업체가 당신보다 뛰어나거나 적어도 당신 만큼 유능하다고 가정하는 것이다. 그리고 당신 만큼이거나 그 이상 빠른 속도로 움직이고 있다고 가정하는 것이다. 미래를 예측할 때는 아무리 조심해도 지나치지 않다(213p)

-승리하는 기업은 두 가지 일을 한다. 한 가지는 모방하는 것이고 다른 한 가지는 이를 발전시키는 것이다. 솔직히 모방 자체도 결코 쉬운 일이 아니다. 사실 모방에 대한 거부감은 일반적인 현상이다. 어쩌면 인간이 타고난 본성인지도 모르겠다(216p)

-전략을 지나치게 단순화시키고 싶은 마음은 없다. 하지만 전략 때문에 너무 골머리를 썩힐 필요는 없다. 올바른 깨달음을 찾고 방향을 설정하라. 그리고 올바른 인재를 적재적소에 배치하라. 그런 다음 다른 사람보다 나은 목표를 달성하기 위해서 미친 듯이 일하라. 매일 매일 베스트 프렉티스를 찾아내고 이를 발전시키면서 말이다. 구멍가게를 운영하는 것이 아니라고 할지라도 전략을 수립할 때에는 구명가게를 운영하는 것처럼 행동하라(223p)

◆"리더십은 패턴 인식이다"

-‘물고기는 머리부터 썪는다’는 속담을 알 것이다. 결국 사람들 모두가 리더의 행동에 전염된다는 것이다(90p)

-직감의 미스테리에 대해서는 많은 저술이 나와 있지만 사실 그것은 패턴 인식에 불과하다. 그렇지 않은가? 무엇인가를 너무 많이 봐왔기 때문에 이번에도 어떤 일이 일어날지 알고 있는 것이다. 리더는 항상 직감에 따라야 하는 상황에 직면해 있다.

-리더십이 간단한 규칙의 목록 그대로라면 삶은 보다 쉬울 것이지만 리더라는 직분에 본래 이런 모순들이 내제해 있으며 바로 이 부분이 리더라는 직무의 묘미이다. 리더에게는 매일매일이 도전이고 자신을 향상시킬 수 있는 새로운 기회이다. 하지만 거기에서 당신은 결코 완벽해 질 수 없다. 당신이 할 수 있는 것은 당신이 가진 모든 것을 쏟아 붓는 것뿐이다(85)

-리더는 모든 상황을 끊임없이 평가하고, 지도하며, 자신감을 구축하는 기회로 삼아 팀을 부단히 향상시켜야 한다.

-자기 자신을 한 손에는 물뿌리개를 들고 다른 한 손에는 비료를 든 정원사라고 한번 생각해 봐라. 이따금 잡초를 뽑아내는 일도 있겠지만 당신이 하는 일의 대부분은 키우고 돌보는 것이다. 그리고 모든 것이 아름답게 피어나는 것을 바라보는 것이다.

-리더는 사람들이 비전을 이해할 수 있도록 해야할 뿐 아니라 비전으로 살고 비전으로 숨쉬게 해야 한다.

-리더로서 당신은 비전에 생명을 불어 넣어야 한다. 어떻게 하면 그렇게 할 수 있을까? 무엇보다도 절대 반말이 되어서는 안 된다. 목적은 고상해 보이기만 하고 모호해서는 안 된다. 목표가 너무 흐릇해 명중시킬 수 없어서도 안 된다.

-비전은 리더의 직무 중 본질적인 요소이다. 하지만 비전이 인쇄된 문서 이상의 가치를 가지려면 비전은 지속적으로 전달되고 보상으로 강화되어야 한다. 그렇게 해야만 비전은 문서에서 벗어나 생명을 얻게 된다.

-리더는 긍정적인 에너지와 낙관적인 생각이 전 직원의 피부 속까지 침투하도록 해야 한다.

-리더로서 당신의 직무는 부정적 사고로 흐르는 성향과 맞서 싸우는 것이다. 이는 당신의 팀이 봉착한 도전을 달콤하게 포장하라는 의미가 아니다. 이는 그러한 난관을 극복하려는 활기차고 적극적인 태도를 보여주어야 함을 의미한다. 다시 말해, 당신이 당신의 사무실에서 걸어 나와 직원들의 심정을 헤아려야 한다는 뜻이다. 당신이 모두를 이끌고 난관을 헤쳐나가는 동안 직원들이 무슨 말을 하며, 그들이 어떻게 지내는지 진심으로 관심을 보여야 한다.

-리더는 정직함과 투명함, 신용을 통해 신뢰를 쌓아야 한다. 리더가 투명하고 솔직할 때 그리고 스스로 말한 것을 지킬 때 비로소 신뢰는 생겨난다. 신뢰란 이렇게 간단한 것이다.

-기억하라, 사람들이 당신을 리더로 만들었을 때, 당신은 왕관을 받은 것이 아니다. 당신은 다른 사람으로부터 최선의 것을 이끌어낼 책임을 맡은 것이다. 이를 위해 당신의 부하직원이 당신을 신뢰하게 만들 필요가 있다(93p)

-리더는 인기 없는 결정을 내리는 용기와 배짱이 있어야 한다.

-당신이 리더가 된 것은 당신이 더 많은 사람을 봐왔고, 그에 대해 옳은 판단을 내린 경우가 더많았기 때문이다. 당신의 직감에 귀를 기울여라. 그것은 당신에게 무엇인가를 말해 주고 있다.

-리더는 회의주의자에 가까울 정도로 집요하게 질문을 던지고 의문은 반드시 행동을 통해 풀게 해야 한다(6)

-하지만 질문만으로는 충분하지 않다. 당신은 질문을 통해 자유로운 논쟁을 일으키고 행동으로 이어질 수 있도록 이슈를 제기해야 한다.

-제품에 대한 믿음이나 근사한 프레젠테이션을 가지고 회의실에 들어간 결과가 상사의 질문으로 산산이 무너진다면 정말 불쾌할 것이다. 하지만 그것이 상사의 직무이다. 당신은 보다 알차고 보다 나은 해법을 원한다. 질문, 건전한 논쟁, 의사결정, 실행은 모든 사람을 그 고지에 이르게 해줄 것이다(98p)

-리더는 위험을 감수하고 그것을 통해 배우는 데 모범이 되어야 한다. 실 당신이 실수를 웃어넘기고 가벼운 마음으로 대할수록 더 많은 사람들이 실수를 치명적이 것이 아니라는 메시지를 얻게 될 것이다. 배움에 있어서도 당신이 본보기가 되어야 한다. 당신이 상사라는 이유만으로 모든 지식의 원천이 되는 것은 아니다. 당신보다 우수한 사원이 있다면 “그들에게 배우십시오, 최상의 시나리오에서는 당신의 직원 모두가 당신보다 우수할 것입니다. 그렇다고 당신이 그들을 이끌 수 없는 것은 아니다(100p)

◆ "나쁜 직원은 정보를 자기 것으로만 감춘다"

-나쁜 직원이란 뻔뻔한 거짓말에 대해 이야기하는 것이 아니라 정보를 주지 않고 자기만 알고 있는 자를 말한다.

-상사-부하직원의 관계를 소홀히 하면 당신의 경력을 손상시키는 두 개의 함정에 빠지기 쉽다. 첫 번째 함정은 보다 일반화되어 있는 것으로 당신이 윗사람을 관리하는 데 너무 많은 시간을 투자할 때 발생한다. 그 결과, 당신은 부하직원들과는 너무 멀어져 버리고 그들의 지원과 애정을 잃어버리게 된다. 두 번째는 부하직원과 경계를 넘어 너무 가까워져서 결국 상사라기보다는 마치 친구처럼 대하게 될 때 생긴다. 이 두살 사이에서 중용을 지켜야 한다.

-사람들은 항상 자신이 앞으로 나아갈 수 있게 도와줄 한 명의 올바른 멘토를 찾고 있다. 그런 내 경험상 한 명의 올바른 멘토란 없다. 다수의 올바른 멘터들이 있을 뿐이다(339p).

-그러나 긍정적인 사람이 되지 못한다면 승진하기란 아주, 정말이지 아주 어렵다. 왜냐하면 아무도 캄캄한 구름 아래에서 혹은 옆에서 일하기를 원하지 않기 때문이다. 그 구름이 아주 영리하다고 할지라도 말이다.

◆ 좋은 상사가 되려면...

--훌륭한 상사는 친구요, 스승이요, 코치이며 동맹군이자 영감의 원천이다(348p).

-나쁜 상사를 만나게 되었더라도, 어떤 상황에서든 당신은 스스로를 불쌍한 피해자로 만들어서는 안 된다. 어떤 비즈니스 상황에서든지 스스로를 피해자로 여기는 것은 완전히 자기 자신을 파괴하는 행위이며 자신의 경력에 있어서 선택의 기회를 전부 없애 버리는 태도이다. 당신의 경력이 죽음의 소용돌이로 빨려들어 가기 시작할 수도 있는 것이다. 그러나 당신의 결심이 어떤 것이든 피해의식 만큼은 버려라. 무슨 의미인지는 잘 알 것이다. 인생을 살면서 당신에게 일어날 수 있는 다른 불행하고 부당한 사건들처럼 어려운 상사 밑에 일하는 것 역시 당신 자신의 문제이다. 당신 스스로가 그것을 해결해야만 하는 것이다(350)

-상사 혐오자는 대개 공적인 시스템에 대해 낮은 수준의 부정적인 모습을 지속적으로 발산한다. 그리고 그런 모습에 대해 그들의 상사가 알아차리고 이를 그대로 되갚아 주는 것이다(354)

-상사와의 갈등은 당신을 괴롭게 할 것이다. 얼굴을 마주하고 싶지 않을 것이다. 그럼에도 불구하고 상사와의 대화는 필요하다. 하지만 방어적이 되지는 마라. 먼저 상사가 어떤 생각을 하고 있는지를 알아내는 것이 급선무이다.  목적은 어떤 이유에서든지 그가 당신에게 숨겨온 무엇인가를 분명히 밝혀내는 것이다(355)

-다른 무엇보다 당신이 나쁜 상사와 계속 지내게 된 현실이 바로 당신의 선택에 의한 것이라는 점을 받아들여라. 그것은 이미 당신에게는 불평할 권리가 없음을 의미한다. 더 이상 스스로를 피해자로 생각하지 마라. 당신의 선택인 만큼 그 결과도 당신의 것이다(362p)

◆"채용은 직감이다"

- 좋은 사람을 채용하는 것은 정말이지 어렵다. 훌륭한 사람을 채용하는 것은 더더욱 어렵다. 그렇지만 각 분야에 적합한 인물을 배치하는 것만큼 승리에서 중요한 것은 없다. 세상에 아무리 우수한 전략과 진보된 기술이 존재해도 그것들을 실행할 훌륭한 사람들이 없으면 결코 효과를 발휘할 수가 없기 때문이다(105)

-고용의 첫 단계에서 심사해야 할 세가지는 다음과 같다. 1. 도덕성 : 올바른 방식으로 게임에서 승리하려고 하는가? 2. 지적능력 : 강한 호기심을 가지고 있는가? 3. 성숙성 : 자신의 감정을 조절 할 줄 아는가?*(106)

-당신의 직감에 의존해야 한다. 시간이 흐르면 우린 대부분은 도덕성에 대한 직관이 발달한다. 두려워하지 말고 그것을 활용하라. 그들을 이끌기 위해서는 방대한 지식과 강한 지적 호기심을 가지고 있어야 한다는 것을 의미한다. 때때로 사람들이 지적 능력을 학벌과 혼동하는 경우가 있다. 

후보자의 학별은 그림의 일부에 불과하다는 것이다. 특히 지적 능력과 관련해서는 말이다. 성숙한 사람들은 흥분을 가라앉히고 스트레스와 좌절감을 조절 할 줄 안다. 그리고 놀랄 만한 일이 일어날 때 다른 사람들과 달리 승기를 즐기는 모습에 기쁨과 겸손함이 함께 나타난다. 성숙한 사람들은 다른 사람의 감정을 존중한다. 그들은 자신감에 차 있지만 거만하지 않다. 또한 그들은 보통 유머 감가가을 가지고 있다. 특히 자기 자신에 대해서 말이다(107)

-임원(혹은 경영진)을 채용할 때 점검해야 할 네 가지는 다음과 같다(113)

1. 진실성(authenticity) : 자기 자신이 누구인지 확실히 알고 있는가?

2. 미래를 내다보는 힘 : 앞으로 어떤 시장 변화가 예측되는가?

3. 자신보다 훌륭한 사람들을 옆에 두려는 용기가 있는가?

4. 회복력(resilience) : 실패에서 다시 일어설 수 있는가?

-왜 그 사람이 이전의 일자리를 그만두었는지 또 그 일자리 전의 직장은 왜 그만두었는지, 환경 때문이었는지, 상사 때문이었는지 혹은 팀에 문제가 있었는지, 그가 떠나게 만든 것이 정확히 무엇이었는지 등에 대해 물을 것이다. 핵심은 이것이다. 주의 깊게 그 사람의 말을 경청하는 것이다. 후보자의 속마음을 들여다 봐라. 왜 그 사람이 어떤 일자리를 떠났는가에 대한 대답보다 그들 자신에 대해 더 많은 정보를 알려주는 데이터는 없다. 다행스럽게도 훌륭한 사람들은 어디에든 있다. 당신은 그저 가들을 골라내는 방법만 알면 된다.

-해고에도 반드시 지켜야 할 두 가지 원칙이 있다. 그것은 사람들이 회사를 떠나달라는 요구를 받고 놀라지 않도록 해야 하며, 당사자의 자존심에 상처를 주어서는 안된다는 점이다(150p)

-무능으로 인한 해고는 대게 그 경계가 분명하지 않다. 누가 무엇을 했고 무엇이 잘못되어 해고를 해야 하는지 애매한 경우가 많다. 바로 이런 이유 때문에 관리자들이 해고를 하면서 저지르기 쉬운 세가지 커다란 실수가 있다. 1. 너무 서두르거나 2. 투명하지 않은 방식으로 일을 처리하거나, 3. 시간을 너무 오래 끄는 것이 바로 그것이다(155p)

-해결책은 정기적이고 공식적인 평가와 비공식적인 평가가 혼용된 엄격한 제도를 이용하는 것이다. 간단히 말해 우수한 실적 평가 프로세스는 최대한 공정하고 투명한 방법으로 직원들에게 정보를 전달하며 이들이 미래를 준비할 수 있도록 해야 한다(159p)

-그에게 자신감을 북돋워 주어라. 그리고 조언을 아끼지 마라. 그가 능력을 더 잘 발휘할 수 있는 더 나은 직장이 얼마든지 있다는 점을 상기시켜주어라. 해직자의 이직에 실질적인 도움을 주어라. 그가 어디로 자리를 옮기든지 잘 적응할 수 있도록 도와주는 것이 당신이 해야 할 일이다. 해고를 통봅하는 데는 1시간이면 충분하지만 실제로 직원이 회사를 떠나기까지는 6개월이란 시간이 걸릴 수 있다. 당신이 서두르지만 않는 다면 서로가 고통을 최소화하고 자존심을 지킬 수 있다(162p)

-한때 사람을 잘못 고용했다고 해서 자책하지 마라. 특히 당신이 그런 일을 처음 맡았을 경우에는 더욱 그렇다. 상황은 변한다. 사람들도 변하고 당신 역시 변한다.  

승리하는 팀을 만드는 4E 그리고 1P

1. Energy(적극적인 에너지) : 일을 적극적으로 추진하고 변화를 즐기는가?

2. Energize(활기를 불어넣는 능력) : 불가능한 것을 할 수 있도록 격려하는가?

3. Edge(결단력) : 어려울 때 ‘예스’나 ‘노’라고 답할 용기가 있는가?

4. Excute(실행력) : 온갖 장애를 뚫고 결정을 실행에 옮겨 성과를 낼 수 있는가?

5. Passion(열정) : 일을 맡았을 때 흥분되는가?

-관리자는 중위 70퍼센타를 자세히 살펴보고 위로 올라설 가능성이 있는 사람들을 찾아내어 그들을 키워주어야 한다. 차별화의 장점 중 하나는, 이처럼 조직의 하위 10퍼센트에 속하던 사람들이 자신이 진정으로 두각을 나타낼 수 있는 회사나 직무를 찾아내게 하고 많은 경우 그곳에 속해 성공적으로 경력을 쌓아가게 한다는 것이다(60p)

-차별화가 제대로 운용되면 사람들은 자신이 서 있는 위치를 알게 된다. 소위 안좋은 소식이 종종 상처를 주는 것도 사실이다. 하지만 그것들은 이내 모든 종류의 지식과 마찬가지로 당신에게 힘이 되어줄 것이다. 그것이 사실상 당신을 해방시켜 준다고 해도 과언이 아니다. 당신이 위치를 알게 되면서 당신은 자신의 운명을 통제할 수 있게 된다. 그 무엇이 이보다 공평할 수 있겠는가(65p)

-실적을 내지 못하는 사람을 보호하는 것은 그 사람에게 해가 된다. 몇 년 동안 이들은 모든 사람들이 모른 척하는 가운데 지내고 실적 평가에서도 ‘훌륭하다’거나 ‘그 정도면 됐다’등의 모호한 평가를 받는다. 때로는 사람들은 이들이 한 일에 대해 고맙다는 말을 해주기도 한다. 이 때문에 20-70-10을 실행하는 데 있어 문제가 되는 너무 좋은 사람이란 있을 수 없다고 생각한다. 그것은 단지 겁이 너무 많은 것에 대한 핑계일 뿐이다.

◆ "퍼펙트한 job을 찾기까지에는 시간이 걸린다"

295-‘인간은 삶을 앞으로만 살아갈 수 있으며 지나온 삶은 단지 인지할 뿐이다’라는 말이 있다. 직장에서의 경력도 인관의 삶과 마찬가지이다.

296-여기에 바로 핵심이 있다. 어느 곳에 당신을 위한 일자리가 기다리고 있는지를 미리 아는 것은 사실상 불가능 하다. 만약 자신의 경력 계획을 충실히 따르고 있는 어떤 사람을 만난다면 디너파티에서 절대 그 사람 옆에 앉지 마라. 얼마나 따분한 사람인가!

302-‘나는 어떤 일이든지 할 수 있다. 하지만 이 일을 하는 데는 내가 아직 갖추지 못한 기술과 지식이 필요하다. 따라서 이 일을 통하여 무엇인가를 배우게 될 것이다’라는 생각을 가질 수 있어야 한다.

304-기회라는 신호가 그 일에 종사하는 동안 당신을 발전시키고 능력 이상의 것을 실행할 수 있게 만드는 일을 찾는 것이라면 선택의 자유라는 신호는 당신이 그 일을 그만두더라도 당신에게 되는 일을 찾는 것을 의미한다.

314-당신이 할 수 있는 최선은 자신의 진실된 이야기를 전하는 것이다. 당신에 대하여 이야기하는 동안에는 본래의 당신 모습 그대로 행동하라. 당신이 일반적으로 거리낌 없이 말하고 익살스럽다면 인터뷰를 하는 동안 경직되거나 심각하게 행동하지 마라.

315-내가 말하고자 하는 핵심은 첫 직장을 구하려고 할 때 자신 그대로의 모습을 보이고 편안하게 하라는 것이다. 진실함은 당신이 가지고 있는 최고의 판매 포인트이다.

320-당신이 가진 자신감의 저장고에 의존하라. 무슨일이 일어 났는지를 솔직히 밝히고, 거기에서 무엇을 배웠는지 말하라. 그리고 ‘그저 기회를 한번 주십시오’라고 자신 있게 요청하라. 누군가는 분명 기회를 줄 것이다.

321-첫째, 자신에게 맞는 일을 찾는 것은 시간이 걸리며 실험과 인내를 요한다는 사실이다. 결국 그 일을 직접 해봐야지만 그일이 당신에게 맞는지 그리고 당신이 그 일을 할 수 있을이지 여부를알 수 있다. 둘째, 더 훌륭한 실력을 쌓을수록 자신에게 맞는 일을 찾는 것이 더욱 쉬워진다.